Самые важные 30 секунд в переговорах.

Как назначить встречу с лакомым клиентом за полминуты. История из жизни.

Представьте себе картину: в одном лифте с вами едет глава крупной компании. Лифт доезжает до нужного этажа, двери открываются и «большой босс» уходит... вашим клиентом. Заманчиво? О том, как это сделать, точно знает бизнес-консультант Гленн Портер. А теперь и мы узнаем.

Гленн Портер - бизнес-консультант, работавший с такими крупными компаниями, как IBM, основатель консалтинговой компании Dolphin Nextgen.

«Речь в лифте» - блестящий приём и первый шаг к успешным переговорам, о чём бы они ни были. Суть его состоит в том, чтобы за 30 секунд уговорить самого упёртого и занятого клиента найти время для 30-минутной встречи. Это не миф и не эпизод из фильма: вот две истории о том, как большие встречи назначаются за полминуты.

Между кофе и кофе.

Несколько лет назад Портер консультировал страт-ап - компанию, выпускавшую топливные сборки и разработавшую новую технологию в этой области. В отличие от других аналогичных сборок, они работали не на водороде, а на бензине, что гораздо дешевле. Для выпуска этих сборок требовался специальный композитный материал, производством которого в Северной Америке занимаются только две компании. С одной из них производители топливных сборок собирались создать совместное предприятие - причём речь шла об инвестициях в размере $20 млн.

Вообразите: вам нужно уговорить клиента инвестировать 20 миллионов в никому не известный старт-ап. И успеть за 30 секунд.

Портер отправился на конференцию представителей химической промышленности, в которой принимал участие владелец одной из двух компаний-производителей композита. В перерыве, в неформальной обстановке Портер подошёл к нему и сказал буквально следующее: «Мистер [Босс], мой клиент может помочь вам существенно увеличить рынок сбыта для вашей наиболее доходной продукции. Наша технология производства топливных сборок не требует использования водорода. Через пару лет это станет основой национальной энергетики, а ваша компания получит новые возможности для роста благодаря линейке композитных материалов. Могу я отнять 30 минут вашего времени?»

Владелец компании вручил Портеру свою визитку и передал контакты вице-президента по развитию, велев не медлить со встречей и, в случае чего, ссылаться на него. Вот так незаметно, в течение полуминуты, клиенты Портера вышли на рынок.

Письмо счастья.

Чтобы «завоевать» вторую компанию, Портер позвонил на ресепшн и попросил соединить его со старшим администратором. Администраторы, секретари и личные помощники часто воспринимаются как обслуживающий персонал - на самом же деле они нередко оказываются умными и сообразительными профессионалами, которые, к тому же, заинтересованы в успехах своего начальства. После того, как Портер произнёс те же несколько фраз, администратор попросила его прислать ценностное предложение по e-mail.

Через два дня написанные Портером несколько абзацев увидели члены совета директоров. Ещё через неделю состоялась телеконференция.

Стоит сказать об итогах. Переговоры с первой компанией больших результатов не принесли, зато со второй удалось заключить соглашение о партнёрстве. Не совместное предприятие, конечно, но всё равно прогресс. Первый шаг к нему занял действительно всего 30 секунд. Ну, может, чуть-чуть больше.

Говори быстро, проси мало.

Самое пугающее в переговорах - это их назначение. Позвонить клиенту, ньюсмейкеру, партнёру и вывалить на него гору информации, да ещё дать понять, что вы от него что-то хотите? Многие больше всего на свете боятся именно этого первого шага. Но если он делается молниеносно, шансов, что клиент или партнёр сделает ответное па, гораздо больше.

Идеальная «речь в лифте» понятна, основана на фактах и приправлена шиком и напористостью. Её цель - дать понять клиенту, что ваше предложение выгодно в первую очередь для него. При этом важно не забывать про контекст: если можете, привяжите свою речь к чему-нибудь, что происходит в бизнесе клиента или на рынке (возможно, это тридцатисекундное представление потребует чуть более длительной подготовки). Но и на домашние заготовки не сильно рассчитывайте - наверняка придётся импровизировать.

Ясность, убедительность и немного натиска - вот и весь секрет переговоров. Так, по крайней мере, считает Гленн Портер.

Источник: www.rb.ru

Что мешает быть хорошим руководителем?

Я собрал несколько проблемных шаблонов поведения, которые мешают успешному руководству.

Страх потери собственного статуса

Часто можно наблюдать, как при достижении каких-либо успехов в компании человек начинает гордиться собой. К чему же это приводит?

Во-первых, человек начинает концентрироваться на себе, а не на компании. Он как будто отделяет себя от компании, используя ее только для ощущения собственной ценности. В то время как хороший руководитель ощущает свою целостность с ней.

Во-вторых, если человек так сильно озабочен собственными успехами, значит, он боится потерпеть неудачу. Как будто успех является чем-то очень редким. В итоге так оно и будет, успех будет все более и более редким.

Разумеется, как результат, забота руководителя о собственном статусе ведет к упадку компании.

Образуется связка “успех компании”=”я молодец и могу гордиться собой”, обратная сторона - “неудача компании” - просто не оставит камня-на-камне от уверенности человека в себе. А это приводит к тому, что человек будет бояться действовать, что бы не потерять свой статус.

Страх отверженности

Иногда руководители боятся что подчиненные будут плохо о них думать. Они всячески пытаются нравится подчиненным, вместо того что бы требовать от них ответственности за свою работу.

Если человек не справляется со своей работой - нужно выяснить в чем дело, когда ситуация исправится и дать понять, что только соответствие принятым в компании нормам приведет к тому что человек будет здесь работать.

Я считаю преступлением держать на работе человека, который не справляется со своими обязанностями. Во-первых, человек перегружен непосильной для него работой, во-вторых, это отрицательно влияет на успех всей компании в целом и создает негативные тенденции в коллективе.

Эффективная позиция в этом вопросе состоит в том, что у человека должен быть четко очерченный список обязанностей и критериев хорошего результата, за которые он несет личную ответственность. И задача руководителя создать и поддерживать полную осознанность своих подчиненных в этом вопросе.

Страх признать ошибки

Самое лучшее что можно сделать совершив ошибку - это признать ее. И не с грусть в голосе обвиняя себя в глупости, а совершенно спокойно.

Если вы поняли свою ошибку значит перестали поступать неправильно, разве это не прекрасно? Мы не можем изменить прошлое, но мы можем использовать этот опыт для успеха в настоящем.

Но что делать, если в данный момент недостаточно информации для принятия решения? В любом случае, самое важное для руководителя обеспечить ясность для своих подчиненных. Что бы сотрудники были уверены что находятся в чистой и полноводной реке, которая несется вперед на встречу в будущее, а не считать что пока погрязли в болоте растерянности.

Страх конфликтов

Давайте сразу определимся что я говорю о позитивных конфликтах. Это такие конфликты, где обсуждают идеи, а не личности. Обсуждение должно быть эмоциональным, живым, наполненным информацией и новыми фактами от сторон.

Именно это делает обсуждение продуктивным, а компании гибкой и динамично развивающейся. Если совещания становятся скучными - это верный признак того что кто-то боится конфликтов. Не бывает одинаковых людей, это значит что если люди не высказывают альтернативные точки зрения, значит они бояться. Задача хорошего руководителя, выслушав точки зрения людей, принять правильное решение на основе имеющейся информации.

Страх показать слабость

Доверие. Есть ли оно в вашей компании? Вы доверяете своим сотрудникам? Вы боитесь показать свою слабость?

Никто не безупречен, но самое страшное, когда человек маскирует свои недостатки, думая что их никто не заметит.

И именно поэтому хороший руководитель выберет доверие, а не неуязвимость. Он будет поощрять конструктивные конфликты и всячески бороться со стадным инстинктом согласия. Принимая решения при недостатке информации он не будет испытывать страха, и всегда будет готов признать свои ошибки не испытывая чувство вины, но радуясь тому что теперь знает как действовать правильно.

И что самое важное, первостепенное целью по-настоящему классного руководителя будет процветание компании, но не стремление сохранить собственный статус.

А какие из этих страхов еще пока мешают вашей эффективности как руководителя?

Источник: http://sitevox.net